一、房地產(chǎn)企業(yè)在吸引人才方面的難點(diǎn)

　　1、行業(yè)時間短。

　　房地產(chǎn)業(yè)在我國發(fā)展的歷史比較短，房地產(chǎn)專業(yè)方面的人才還比較少，業(yè)務(wù)水平也參差不齊。目前在市場中鍛煉成長起來的人才大部分進(jìn)入了大型品牌公司，因?yàn)橹挥羞@樣的公司才能給予廣闊的發(fā)展空間。

　　2、公司規(guī)模小。

　　中小型房地產(chǎn)企業(yè)不管是規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)，而且穩(wěn)定性比大企業(yè)差，內(nèi)外部環(huán)境的變化對其影響也較大，所以對于人才而言，在中小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險相對較高。

　　3、地域性強(qiáng)。

　　中小型房地產(chǎn)企業(yè)分布在各行政區(qū)域，往往活動范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，有時容易形成排外的企業(yè)氛圍，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。

　　4、制度不健全，個體影響大。

　　無論是經(jīng)營者，還是每一個職工，對企業(yè)穩(wěn)定地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動都很重要。大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作依靠完善的制度，中小型房地產(chǎn)企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的管理制度體系，也沒有一個持續(xù)的人力資源管理體系，這也不利于中小型房地產(chǎn)企業(yè)有計(jì)劃地引進(jìn)人才。

　　5、缺少愿景規(guī)劃，短期行為多。

　　大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)沒有長期發(fā)展的規(guī)劃，在人才培養(yǎng)和引進(jìn)方面都采用短期行為方式，不利于人才的培訓(xùn)和引進(jìn)。企業(yè)的短期行為，造成人員的短期行為，不能留住人才。

　　6、未建立制度化的培訓(xùn)。

　　大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)不注重企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)工作，只有少數(shù)人有機(jī)會接受繼續(xù)教育。原有的人才或引進(jìn)的人才得不到持續(xù)的提高，使他們對個人發(fā)展和未來的發(fā)展失去信心，從而流人其它房地產(chǎn)公司。

　　7、缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化。

　　大多數(shù)中小型房地產(chǎn)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念錯位，這也是中小型房地產(chǎn)企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

　　二、建立吸引人才的機(jī)制

　　1、從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。

　　由于歷史與社會的原因，中小型房地產(chǎn)企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才，從而不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)。中小型房地產(chǎn)企業(yè)主要應(yīng)建立正確人才觀：人才是多樣性的。企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等；人才是多層次性的。企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工，可以是高級的專家，也可以是技能嫻熟的業(yè)務(wù)員。只有建立全面的人才觀才可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實(shí)需要的適用人才。

　　2、從人才全面到人才各有長短。

　　由于各種原因，中小型房地產(chǎn)企業(yè)有一種人才全面的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認(rèn)為人才應(yīng)是全能的完人，把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現(xiàn)也很一般。企業(yè)只有打破人才完美的觀點(diǎn)，才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機(jī)制，而不是把企業(yè)的發(fā)展寄托于個別的“完人”或“能人”身上。

　　3、轉(zhuǎn)變使用人才的觀念。

　　現(xiàn)在有的中小型房地產(chǎn)企業(yè)竭力回避從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總希望弄個“外來和尚”。其實(shí)，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解，包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等；個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關(guān)系，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間已相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理。

　　4、企業(yè)內(nèi)的人才要能進(jìn)能出。

　　人才只有能進(jìn)能出，企業(yè)的人力資源才不至于一潭死水，才有活力。中小房地產(chǎn)企業(yè)要建立人力資源工作總結(jié)與反饋機(jī)制，特別是要對跳槽原因進(jìn)行分析。不少人離職是因薪水低、上司難處或不公正及工作無挑戰(zhàn)性；更多的人則是把事業(yè)發(fā)展機(jī)會、人際關(guān)系等“軟性”因素作為考慮跳槽的關(guān)鍵，他們很少考慮高工資等“硬性”因素。企業(yè)只有通過這方面的調(diào)研，研究出企業(yè)在人才管理方面的不足，提出新的對策，才能做成一個精英云集的企業(yè)。

　　三、采用多種形式，選拔和招聘人才

　　1、向社會公開招聘。

　　外部選聘是中小房地產(chǎn)企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于影響力較小，在使用以上這些做法時，應(yīng)特別注重企業(yè)與人才的直接溝通，以加深人才和企業(yè)雙方的相互了解。外部選聘的方式主要有：

　　(1)人才市場選聘：中小型房地產(chǎn)企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才。

　　(2)加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，選用人才。

　　(3)從別的企業(yè)特別是同行的大中型房地產(chǎn)企業(yè)中挖掘人才。

　　2、從企業(yè)內(nèi)部選拔。

　　其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。

　　3、臨時聘用或兼職使用等方式。

　　考慮到中小型房地產(chǎn)企業(yè)的條件，為降低人才利用的成本，還可以采用其它形式聘用各種人才。

　　(1)臨時聘用：比如通過各種關(guān)系，按照法定程序短期聘用技術(shù)攻關(guān)、顧問等人才。

　　(2)兼職雇用：吸引其它企業(yè)專業(yè)人才采用從事第二職業(yè)的方式為己所用等。

　　四、創(chuàng)造吸引人才的各種條件

　　1、運(yùn)用薪資、福利和團(tuán)隊(duì)獎勵。

　　中小企業(yè)應(yīng)考慮企業(yè)自身的實(shí)力和實(shí)際條件，制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度。一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和人才層次的不同采取不同的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和評價方式，對于從事技術(shù)工作的人才可以項(xiàng)目提成的方式給與獎勵；對從事管理工作的人才采取“目標(biāo)管理”的方式并根據(jù)目標(biāo)完成程度以及效果來確定獎金數(shù)額；對市場營銷方面工作的人才以市場業(yè)績?yōu)橐罁?jù)來確定報酬，同時可以輔以“目標(biāo)管理”方式鼓勵人才開拓新市場，創(chuàng)造潛在消費(fèi)市場以及推廣企業(yè)知名度。在此基礎(chǔ)上再考慮“團(tuán)隊(duì)獎勵”。這種模式首先滿足了人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也提供了充分調(diào)動人才積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加中小型房地產(chǎn)企業(yè)對人才的吸引力，也符合中小型房地產(chǎn)企業(yè)的能力和條件。

　　此外，企業(yè)還應(yīng)積極參與社會福利制度的建設(shè)，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決子女教育等，以增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感。

　　2、運(yùn)用職位。

　　中小型房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)時，可以運(yùn)用一些非常規(guī)的小技巧，例如，多設(shè)置幾個管理崗位，但并不安排人員，這樣，對員工是一種吸引力，會起到正面激勵員工的作用。

　　人是有各種各樣的需求的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引人才的一種重要的手段，使人才在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。在一些企業(yè)中，特別是那些規(guī)模快速增長或進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)的中小型房地產(chǎn)企業(yè)，存在著如何使參與創(chuàng)業(yè)、但目前已經(jīng)不適合企業(yè)發(fā)展需要的經(jīng)營者讓職，以便給更有能力、更有經(jīng)驗(yàn)的新引進(jìn)的人才提供職位的問題。要解決這個問題，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的人才競爭機(jī)制，可以依據(jù)“能者上，庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法，只有通過“人才升級法”，即不斷淘汰“三級”人員，填補(bǔ)進(jìn)“一級”人才。另外，還可以通過給原來的經(jīng)營者配備助手并賦予助手以實(shí)權(quán)，具體行使管理職能，而原有的經(jīng)營者主要起顧問或指導(dǎo)作用等方法實(shí)現(xiàn)新老交替。

　　3、運(yùn)用股權(quán)。

　　在吸引人才方面企業(yè)還可以順應(yīng)企業(yè)改革的潮流，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為契機(jī)，在“產(chǎn)權(quán)明晰”上下功夫，制定多樣的、具有吸引力的股權(quán)政策。通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的辦法，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。中小房地產(chǎn)企業(yè)可以向公司內(nèi)部發(fā)放股權(quán)，其范圍涵蓋了從董事長到各級別員工。股權(quán)無疑是一筆潛在的寶貴財富，面對這種一流的福利待遇，幾乎沒人打算離開。

　　每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，引用股權(quán)的形式必然各不相同，如期股權(quán)、干股、崗位股權(quán)、貢獻(xiàn)股、知識股，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況靈活運(yùn)用。

　　4、培訓(xùn)。

　　培訓(xùn)機(jī)會是體現(xiàn)員工價值的主要方式之一。實(shí)際上，要留住最出色的人才，公司應(yīng)投入更多的金錢、時間與精力，用于優(yōu)秀人才的職業(yè)進(jìn)修、指導(dǎo)、獲取信息、正式與非正式的學(xué)習(xí)計(jì)劃，以及各種培訓(xùn)活動。在為知識競爭的行業(yè)，關(guān)鍵是創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)文化和鼓勵知識人才的工作環(huán)境。目前，許多公司日益注重為員工提供足夠的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)遇。網(wǎng)絡(luò)時代的技術(shù)與知識更新速度日益加快，廣大員工，尤其是所謂的“白領(lǐng)族”和“金領(lǐng)族”大多處于一種緊張的狀態(tài)，他們希望能夠緊扣時代脈搏，不斷更新自身的知識與技能。此時，課堂學(xué)習(xí)已不再是其首選，他們更希望能夠在工作中有所斬獲，希望公司為其提供足夠的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)遇。

　　5、引進(jìn)人才就應(yīng)使其從事有興趣的工作。

　　實(shí)際上，對除新員工以外的人來說，收入并非第一要素。馬斯洛的需求層次理論將人的基本需求分為生理、安全、社交、自尊及自我實(shí)現(xiàn)五個層次，這五種需求由低到高排列成一個階梯。在一定時期內(nèi)，總存在一個主導(dǎo)需求，而該主導(dǎo)需求就是員工行為的主要驅(qū)動力。在吸引和留用關(guān)鍵人才方面，工作的吸引力、工作樂趣等因素對吸引和留用優(yōu)秀人才有著至關(guān)重要的影響。目前，許多年輕人期望工作充滿樂趣。現(xiàn)在，員工可以自由選擇工作地，假如這里的工作枯燥乏味，他們可以另謀高就。中小型房地產(chǎn)公司在引進(jìn)人才后應(yīng)探究員工的需求，充分了解每一位員工的主導(dǎo)需求，從而因地制宜地激勵員工，使其以極大的熱情和興趣投入到工作之中，這是留住和吸引人才的重要途徑。

　　6、規(guī)劃職業(yè)生涯。

　　由于社會的壓力，人才在擇業(yè)上越來越慎重，他們不僅看重企業(yè)的當(dāng)前狀況更注重企業(yè)的未來前景及自己身在其中的發(fā)展(這種發(fā)展本身具有對未來社會的適應(yīng)性)機(jī)會。因此企業(yè)不僅要作好當(dāng)前管理，還必須有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃與方略。通俗地講企業(yè)要有一個“企業(yè)的夢”，同時企業(yè)還應(yīng)有一個系統(tǒng)的人才培養(yǎng)與選拔的體系，它給進(jìn)入企業(yè)的每一個人一個“個人的夢”，也就是個人職業(yè)生涯規(guī)劃。

　　如今，以“員工雇用終身制”為特點(diǎn)的日本企業(yè)也開始了裁員。在這種情況下，如何還能讓員工繼續(xù)一心為企業(yè)操心?如何加強(qiáng)員工的忠誠度?中小型房地產(chǎn)企業(yè)都將面臨捉摸不定的未來，企業(yè)不可能確保員工的“鐵飯碗”。很多員工想跟上這些變化，但由于工作要求更高，感到力不從心。他們往往疲于應(yīng)付，對工作失去滿足感和成就感，擔(dān)心收入是否有保障，不再感到自己的貢獻(xiàn)有意義。公司可以幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃管理。通過職業(yè)規(guī)劃，員工不再僅僅是與某個崗位聯(lián)系，而是有一種在很多工作崗位都能施展的能力。這種能力可以使員工擁有一個不僅限于某一個企業(yè)、某一個崗位的“鐵飯碗”。通過職業(yè)規(guī)劃重新喚起員工個人的成就感，能夠培養(yǎng)信心和提高自尊，增強(qiáng)其市場競爭力。

　　7、運(yùn)用企業(yè)文化。

　　要想留住企業(yè)中最出色的人才，就必須為他們提供最具挑戰(zhàn)性、最有益、最合他們心意的文化。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價值觀以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣。中小型房地產(chǎn)企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識，其實(shí)成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。一個企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會強(qiáng)烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。

　　對中小型房地產(chǎn)企業(yè)而言，企業(yè)文化的影響效果尤為明顯。因?yàn)槠髽I(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以中小型房地產(chǎn)企業(yè)除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對人才的吸引力。